一、 金威北伐的背景

　　外资掀起兼并浪潮，凭借着雄厚的资金实力和成熟的管理经验，世界啤酒列强通过参股、合资、控股收购的方式，在中国跑马圈地，纵横捭阖。

　　号称世界第一大啤酒集团Anheuser—Busch Limited（简称AB公司），2004年完成全面收购中国第四大啤酒公司哈尔滨啤酒的股份，哈啤退市；除此之外，AB公司还持有青岛啤酒27%的股份；南非国际酿酒集团SAB Miller (简称SAB)，持有中国三大啤酒集团之一的华润雪花的49.51%股权；比利时的英博集团，2006年，收购雪津啤酒100%的股权，交易总额达58.86亿元，并向珠江啤酒增资1.25亿元人民币，使其持股比例提升至25.31％，在此之前，1998年收购南京啤酒厂和金陵啤酒厂到以1950万美元收购珠江啤酒24%的股权，从出资3500万元将浙江开开集团啤酒业务70%的股权收入囊中以及斥资1.315亿美元收购澳州金狮集团在华啤酒业务50%的股权；嘉士伯，2003年6月，以2.2亿元整体收购云南省最大的啤酒制造商大理啤酒，最终奠定了其在云南地区啤酒市场的龙头地位。2004年，嘉士伯先后与西部啤酒龙头企业兰州黄河和西藏拉萨啤酒成立了合资公司，005年11月嘉士伯收编新疆最大的两家啤酒企业乌苏啤酒与新疆啤酒，至此，嘉士伯如愿以偿，完成了布局西北、雄霸新疆的夙愿；全球第六大啤酒酿造商英国纽卡斯尔拟投资数千万英镑收购重庆啤酒集团中的股份。2004年2月，纽卡斯尔已斥资3500万英镑收购重庆啤酒19.5%股权，成为重庆啤酒第二大股东。近日，纽卡斯尔拟再投资6500万英镑增持其在重庆啤酒中的股份，至此，该公司投资重庆啤酒1亿英镑；喜力，已经持有金威啤酒21%的股份；各国际啤酒巨头近几年在中国的并购情况可见如下表格：　　

　　外资啤酒巨头 2005年产量（万吨） 参股国内企业 全面收购或控股国内企业 与国内企业合作建厂

　　美国百威（Anheuser—Busch） 1735 青岛啤酒（27%） 哈尔滨啤酒　

　　比利时英博（Interbrew） 2021 珠江啤酒（25.31％） 雪津啤酒、南京啤酒厂、金陵啤酒厂、开开集团（70%）、金狮啤酒（50%）、华狮啤酒、浙江石梁啤酒厂　

　　荷兰喜力（Heineken） 1186 金威啤酒（21%）　

　　嘉士伯（Carlsberg） 483 乌苏啤酒 大理啤酒、新疆啤酒 黄河啤酒、拉萨啤酒

　　南非啤酒SAB Miller 1760 华润雪花（49.51%）　

　　Newcastle(英国纽卡斯尔)

　　360 重庆啤酒（19.5%）　

　　朝日（Asahi） 350 青岛啤酒、北京啤酒、西湖啤酒等

　　以上数据来自于法新社。　　

　　在国际啤酒巨头在中国大陆狂飙突进最直接的后果就是导致中国本土啤酒企业的不断分化与重组，并最终形成三个梯队。一些品牌号召力比较强的老牌企业拥有雄厚资本实力的大企业通过不断地兼并、外地建厂的手段不断扩张，逐渐将势力拓展到全国，成长为中国本土啤酒企业第一梯队，以青岛、华润、燕京为代表。位于第一梯队的三大啤酒企业集团一方面通过与国际啤酒巨头的联姻（如青岛和华润）来取得后者的资金支持并向后者学习宝贵的管理经验，另一方面自己也还在不断的兼并或新建工厂，完善全国布局，积极扩大产能，争夺中国啤酒第一的宝座；以珠江、金威、金星为代表的啤酒企业代表着中国本土企业的第二梯队，第二梯队也明显感觉到了近几年啤酒行业大军压境的局势，一方面积极与国际啤酒巨头结盟，如珠江与英博，金威与喜力，另一方面都在纷纷走出自己的根据地，向外拓展，以巩固自己在第二梯队的位置，避免并兼并的危险，并同时积极向第一梯队靠拢；至于位于第三梯队的中小啤酒企业，或偏安一隅，或最终难逃并兼并的命运；　　

　　二、 叶旭全执掌金威，金威咸鱼翻身，并连续保持高速增长；

　　如果没有叶旭全，没有甲醛事件，金威也许到现在还只不过是一个位于深圳的年产20万吨销量的中小地方啤酒企业，但自2002年叶旭全先生掌控金威以后，通过一些列的内部改革：推行“阳光工程”，大幅降低原材料成本；改造金威的企业文化，打造“效益至上、业绩至上”的企业理念，给员工洗脑；改革国有企业的工资分配大锅饭制度，实行“吨酒工资制”，所有人员的工资与销量挂钩，激发了员工的主观能动性。通过这一系列大刀阔斧的改革，成效显著，当年金威销量增长高达38%，利润翻了一番，这个销量曾连续“3年徘徊”的中小地方啤酒企业重新焕发出勃勃生机。

　　此后金威一发而不可收拾，自2002年到2006年，金威的产销量每年都保持30%以上的速度发展，在同时期同行业绝无仅有！　　

　　三、甲醛事件，金威声名鹊起

　　2003年3月28日，金威啤酒宣称自己的“绿色工业研究”项目成功通过国家级鉴定，并应用国际领先的深度冷藏和啤酒过滤技术，彻底除去啤酒中的杂质，不添加有害助剂，“金威啤酒是全国行业中第一家所有产品都不添加甲醛酿造的企业”。 一石激起千层浪。金威啤酒的话外之音无疑是：中国啤酒业的企业在生产啤酒产品时使用甲醛。敏感的媒体无意捕捉到了行业的惊天秘密，一时间“绿色啤酒”、“绿色革命”、“不添加甲醛酿造”等字眼纷纷被媒体挂在了金威啤酒的头上，并引发了全行业乃至全国人民的大讨论，金威也因此而一时名噪全国！　

　　四、 金威北伐

　　经过2002年的复苏和2003年的继续高速增长以后，金威在深圳的地位日益巩固，金威已经不满足于偏安于深圳一隅了，在叶旭全的带领下，走上了向外扩张的道路，首先是走出深圳，投子汕头、东莞，布置广东，然后又走出广东，落子天津、西安、成都，迈向全国！　　

　　2004年1月，金威走出深圳，投资4亿元布局粤东的20万千升汕头生产厂隆重奠基；

　　2005年1月，金威汕头厂投产；与此同时，规划40万千升的东莞生产基地动工；

　　2005年4月，投资1亿美元规划40万吨的金威天津生产基地开工，布局华北迈出了“走出广东”的第一步；

　　2006年2月，金威东莞首期20万千升项目投产，产能跃至80万千升；

　　2006年3月，投资1亿美元的金威西安项目动工，吹响了进军西北的号角；

　　2006年5月，金威天津生产基地首期20万千升隆重投产，产能突破100万千升大关，标志着金威一跃进入全国啤酒业前列；

　　2006年7月，金威成都投资1亿美元建厂，首期20万千升项目动工，正式进军西南；

　　2006年11月，金威签约佛山南海，计划投资5000万美元建设年产能20万千升规模啤酒厂，金威啤酒产能将达到160万吨。

　　至此，金威的工厂由2003年的2个，将发展到8个，产能也由原来的40万吨迅速扩张到160万吨。随着金威扩张的步伐越来越快，萦绕在叶旭全脑海中的未来金威蓝图越来越清晰，那就是到2009年，金威啤酒年产能达到200万吨，年销量160万吨，并从技术、管理、品牌、质量、效益、企业文化等各方面将金威打造成行业领跑者；到2014年产能和销量超过300万吨，跨入中国啤酒行业第一阵营。　　

　　五、 金威北伐的特点：

　　1、 金威异地扩张选择的都是新建建厂，而不是像其他啤酒巨头一样，大都选择收购，比如青岛、华润。相比于收购，新建工厂的劣势在于要求更多的现金，所需时间较长；好处在于设备、厂房都是新的便于保证产品的质量，都是新员工有利于统一思想加强管理。金威之所以选择新建工厂，一方面是因为看到了新建工厂的好处，另一方面，经过外资巨头和国内本土巨头的几番重组之后，各地单独存活下来优质中小啤酒企业所剩无几，留给金威的选择余地已经不多；

　　2、 全国布局，金威在走出广东后，短短2年内就先后在天津、西安、成都三地建厂，形成了南有广东、北有天津、西北有西安、西南有成都的全国战略布局，金威要成为全国啤酒品牌的雄心壮志昭然若揭，就好像高手下围棋，一上来就现在东南西北各个方向落子布局，营造一种势。

　　3、 速度很快，从2003年走出深圳算起到2006年佛山工厂签约，短短三年时间，金威由原来的2家工厂发展到8家，产能由原来的40万吨迅速提高到160万吨。其中在2005年一年之内，金威动工2个厂（东莞厂、天津厂），规划2个厂（西安厂、成都厂），投产2个厂（汕头厂、东莞厂），创造出了啤酒行业的“深圳速度”！

　　4、 在高速扩张的同时，销量快速增长并保持连续盈利，吨酒利润保持全国遥遥领先。2002年金威销量22.4万吨，税后利润8457万港元，分别比2001年增长39%、125%，2003年销量27.3万吨，税后利润1.4亿港元，分别比2002年增长70%、200%，2004年完成销量39万吨，税后利润1.7亿港元，分别比2003年增长43%、21%! 2005年销量53.12万吨，税后利润1.9亿港元，比2004年增涨了36%、12%，做表格。2006，64，21%,利润1.4亿港元，—34%　　　　

　　年份 销量（万吨） 同比去年增长 利润（万港元） 同比去年增长

　　2002年 22.4 39% 8457 125%

　　2003年 27.3 70% 14000 66%

　　2004年 39 43% 17000 21%

　　2005年 53.12 36% 19000 12%

　　2006年 64 21% 14000 —34%　　

　　从上表我们可以看到，金威这5年的财务状况是非常良好的，销量连续5年保持20%以上的速度发展，特别是02——05年更是以年均增长35%以上的超速发展，大大超出同期全国啤酒行业5%——10%的发展速度。在新建厂房不断增加、销量快速增长　的同时，金威啤酒的保持了持续的盈利能力，并且保持较高的盈利水平，吨酒利润（税后纯利润）至今保持在200元/吨以上，是全国同行平均吨酒利润的2倍多！

　　5、 到目前为止金威对外扩张的资金以自有资金为主，借贷为辅。2005年以前，金威的盈利能力空前，现金流富裕，所以金威在汕头、东莞、天津的投资，用的都是自有资金。20005年以后，由于成都、西安工厂的动工，金威的资金开始吃紧，这才开始向银行贷款3800万美元。　　

　　六、 :金威对外扩张的底气

　　在这几年外资啤酒巨头对国内啤酒业鲸吞蚕食和国内同行业同室操戈的大背景下，一些曾经和金威属于同一阵营的二线品牌啤酒大都被收购或者被控股，比如重庆啤酒、哈尔滨啤酒、惠泉啤酒，为什么金威不仅没有被兼并掉，反而逆势上扬大踏步对外扩张？金威扩张的底气来自哪里？笔者认为，金威对外扩张的底气来自于这几年金威在深圳发展的成功，而金威的成功又来自于金威这几年在市场竞争中摸索出来的企业管理和营销的“七种兵器”。

　　1、 营销。叶旭全原来是东深供水（专门负责大陆对香港地区淡水的供应）的负责人，所处行业属于垄断经营，可以说没有竞争，也就无所谓营销了。来到金威啤酒以后，叶旭全勤于学习，勇于创新，经过短短几年的摸索，叶旭全很快总结出了一条适合金威的营销理论体系。这些营销理论经过金威的实践检验是非常成功的，它对整个啤酒行业都有一定的借鉴意义。这些营销理论包括，2003年提出的市场营销16字方针，即“细分市场，健全网络，精耕细作，直达终端”，在这16字方针的指引下，金威的营销人员调整了渠道管理政策，加强了对终端的管理和控制，从而使得金威在深圳成功地击退了青岛的进攻，牢牢把握老大的位置；2006年又提出“七个营而销之”的理论，即坚持营自我而销之，提升自我；营量本利而销之，学会核算成本；营品牌而销之，提高品牌的知名度和美誉度；营策划而销之，提升市场的战斗力；营专业管理而销之，提升管理效率；营服务而销之，提升终端场所的附加值；营团队而销之，提升战斗力；总之，“七个营而销之”的理论可以说是叶旭全5年啤酒营销经验的一次全面总结，用“七个营而销之”的理论武装起来的金威营销团队的战斗力自然是非常强大的！

　　2、 成本控制。叶旭全到金威做的第一件事情就是大力推行“阳光工程”，即对所以的原材料、辅料、广告品、工程项目进行公开招标，杜绝了内部的腐败，大大降低了生产成本，通过推行“阳光工程”，在原材料价格逐年上升的情况下，金威的采购成本反而逐年下降，如2002年比2001年下降了4000万元，2003年比2002年下降2000多万元，2004年1——5月份，在大米、麦芽等辅料价格上涨17%的条件下，金威的采购成本仍然比同期下降170万元，这简直就是一个奇迹！

　　3、 企业文化。叶旭全到金威做的最成功最大的一件事情就是重新定义金威的企业文化，给所有的员工重新洗脑，用一套崭新的价值理念将原本松散的团体凝聚在一起，大大提升执行力。概括起来，金威的文化包括：金威的经营理念，业绩之上，执行之上；金威对员工工作的评价标准，无功就是过，功小也是过，以业绩论英雄；金威的市场观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场，只有卖不出去啤酒的人，没有卖不出去的啤酒；叶旭全归纳出来的这些企业文化的内容不是挂在墙上的口号，而是将这些企业文化贯彻在制度中，对员工进行强制性的灌输，不换思想就换人，通过换人来换思想。最近又提出来建设“刚性文化”的思想，旨在强化执行，打造一支啤酒业营销的铁军！

　　4、 艺术团。金威有一支远近闻名的艺术团，这支艺术团不同于一般公司的路演队或者社会上的草班子，这是一支有着比较高艺术水平的表演队伍，因为它的成员大都来自国内一些比较有名的艺术院校的学生，整体素质比较高，所编排的节目也有相当的水准。所以金威的艺术团所到之处，都会引起很大的轰动，甚至可以说是万人空巷。这支拥有较高水准的艺术团，走南闯北，通过巡回演出的形式宣传了金威了金威的品牌和文化，提升了金威的形象。比如2006年金威开展“艺术金威万里行”活动，从7月份开始，金威艺术团首次走出广东，到天津、西安、成都进行巡回演出，历时50天，行程一万多公里，观众超过20万人次。另外，金威艺术团2006年演出达到224场，充分发挥了金威“流动品牌宣传者”的作用。

　　5、 激励机制。金威员工的工资高在啤酒业内乃至整个快速消费品界是出了名的，一个普通的业务员能拿到年薪10万，这在其他啤酒公司是不可想象的，这一切都要归功于金威的激励机制，也就是所谓的“吨酒工资制”，营销人员只要完成每月预定的销量就可以按箱酒进行提成，卖的越多，提成自然就越多，这样极大的激发了营销人员的工作热情，想尽一切办法多卖酒多赚钱。除了薪酬激励以外，还有文化激励，所谓的金威文化在外人看来就是高压文化，金威文化对于金威人来说就像一只无形的手，在推动着金威的每一个员工不断前进。

　　6、 公关传播。金威的公关传播是比较有特色，善于运用政府以及媒体的资源，比如利用政府正在宣扬节约经济的机会，立推金威的循环经济事迹，并取得李鸿忠市长的批示，要求媒体都金威的循环经济作深入报道。另外，最能体现金威善用公关媒体资源的还是金威2003年炒作的“甲醛事件”，使原来名不见经传的金威立刻传遍大江南北；

　　7、 吨酒利润高。由于座落在经济发达的深圳，金威的吨酒利润高一直是全国最高的，这也是金威最自以为豪的一点。金威的吨酒利润在2003年的时候达到最高点达530元/吨，当时全国的平均吨酒利润是不到100元，金威的吨酒利润高出全国4倍多，是当时青岛啤酒的5倍，与当时国际平均吨酒利润水平看齐。金威的销量只占到全国总销量的1.1%，但利润却占全国总利润的5%！

　　七、 高速扩张带来的问题：

　　连续几年的高速扩张，给金威带来的不光是啤酒产能不断增加，也给金威带来了许多以前没有出现过的新的问题，这些问题正在考验着金威，能否解决这些问题，是金威能否北伐成功的关键。

　　1、 吨酒利润持续下滑。我们以叶旭全先生执掌金威的2002年开始分析，我们可以看到，2006年以前，金威的纯利润每年都在以2位数字增长，但2006年出现了负增长（—34%）；金威的吨酒利润在2001——2003年保持上升并在2003年达到最高点530元，从2004年开始有所回落，在2006年达到最低点220元，下降幅度达39%！详细见下图：　　　

　　销量（万吨） 纯利润（万港元） 同比增长 吨酒利润（元/吨） 同比增长

　　2002年 22.4 8457 125% 378 136%

　　2003年 27.3 14000 66% 530 40%

　　2004年 39 17000 21% 436 —18%

　　2005年 53.12 19000 12% 358 —18%

　　2006年 64（约） 14000（约） —34% 220（约） —39%　　

　　金威吨酒利润的下滑来源于五个原因，一是西安、成都2个工厂正处于基建期，投入了大量费用；二是天津工厂投产不足一年仍处于亏损状态，东莞和汕头工厂投产不久还没有达到最佳产能；三是随着金威的不断扩张，人员越来越庞大，队伍由原来的不足三千人扩大到1万多人，管理费用加大；四是以及华南地区市场竞争的不断加剧，投在渠道和终端的销售费用不断增加；五是金威借贷7亿港元的利息；　　

　　2、 资金链条开始紧张。金威在短短5年内，投资新建6座现代化的工厂，所需资金浩大，粗略统计一下：佛山，5000万美金，成都、西安，天津都是1亿美金，汕头和东莞都是4亿人民币，统一换算成港币是金威需要总投资28亿！而金威的纯利润最高也还不到2亿港币！每年的尽现金流不足3亿港币！为缓和资金的压力，金威已经向银行累计贷款7亿港币，并且卖掉了21%的股份给喜力啤酒，但这些仍远远不够，金威在未来几年仍将面临严峻的资金压力！

　　3、 人才匮乏问题。金威的高速扩张随之而来不仅仅是资金的短缺，还有人才的匮乏问题。短短5年时间要新建6个工厂，从普通工人、技术人才到管理阶层全部都需要重新招聘或者调派，所需要的人才数量巨大，而金威一贯的用人策略就是内部培养为主，很明显，随着金威的高速扩张，这种内部培养为主的用人模式已经不再适应发展的需求。叶旭全先生虽然也一直强调人才的培养问题，但是缺乏一套可行的后备人才选拔、培养的机制，很多新厂所需人员都是从总部或其他老厂临时抽调，来不及培养和考察就匆匆外派，导致发生一些人不胜任新岗位的情况时常发生。除了总人才数量匮乏问题以外，金威新建工厂还面临总部调派员工长期异地出差的适应性问题以及总部调派员工和当地招募员工的文化冲突问题，这些问题都是金威以前偏安深圳一隅所没有遇到过的新问题。

　　4、 广东省内啤酒行业竞争越来越激烈，金威的后方正接受越来越严峻的挑战，而这种过度竞争会进一步摊薄金威在深圳原来非常丰厚的吨酒利润。随着华润雪花在东莞新建工厂和燕京在佛山新建工厂的投产，以及金星在中山的新建项目，再加上青岛、珠江、金威，利润丰厚的珠三角地区已经汇集了中国6大啤酒企业。光东莞一地就聚集了金威、珠江、雪花三大啤酒公司，全部投产后的产能达120万吨。据粗略统计仅青岛、燕京、华润、珠江、金威5家啤酒企业近2年内在广东的投资总额已接近50亿元，今后一两年内新增的啤酒年产能超过200万吨，从而使广东市场的总啤酒产能超过500万吨，而2006年广东市场啤酒的总销量不足300万吨，这种啤酒巨头的过度集中和产能的急剧膨胀必然会导致当地啤酒市场的恶性竞争，最终的结果是导致吨酒利润的整体下滑。据中国食品工业协会的数据显示，激烈的市场竞争开始使广东啤酒的利润出现逐年下滑。2005年广东啤酒的吨酒利润为200元/吨，比2004年下降了20%！

　　5、 布局的问题。金威在广东省内的布局是非常合理的，5家工厂分别位于深圳、东莞、佛山、汕头，深圳是金威的大本营，东莞位于广州和深圳之间啤酒消费能力绝大且没有本地啤酒品牌，汕头不仅可以覆盖整个粤东还可以辐射福建，佛山自然是为了围攻广州以及辐射珠三角西区。但金威在走出广东以后的布局就值得商榷了，表面上看起来金威在天津、西安、成都的布局非常的完美，一上来就形成华北、西北、西南、华南的全国战略性布局，但实际上将会面临许多的问题。一般而言，中国啤酒的异地扩张扩张有三种战术，一种是“群狼战术”，就是在某一地通过收购或自建数个啤酒厂来围攻本地市场，最终取得优势的本地市场份额，比如华润在东北、安徽的一系列收购；第二种是“狮王战术”，就是通过收购当地最大的啤酒厂来达到控制当地市场的目的，比如燕京收购福建的雪津、华润收购四川的蓝剑等；第三种就是“孤狼战术”，就是在当地单建一家工厂。“孤狼战术”的特点是各个工厂各自为战，势力单薄，不能形成合力，后方总部对前方又不能提供足够有效的支援，再加上缺乏对新市场环境的深刻认识，从而导致风险性很高，若要成功需要很强的资金实力、成本控制能力、营销能力等等。金威啤酒的全国布局就属于典型的“孤狼战术”，天津、西安、成都三家工厂独自作战，一切从零开始，面对的是全新的市场环境、在当地的品牌影响力几乎为零，靠的又是还没有磨合好的新同事。因此，2007年将是金威最为关键的一年，天津、西安、成都三家新投产的工厂能否盈利对金威影响很大，三家工厂至少要有一家工厂取得盈利，否则金威将面临巨大的压力，这种压力不光是财务上的，还是心理上的；

　　6、 品牌传播的问题。随着金威的对外扩张，金威面临如何将金威这个深圳本地品牌推广成为全国品牌的问题。古代打仗有“兵马未动，粮草先行”的道理，今天做营销也有“产品未动，品牌先行”的道理。金威在广东省乃至周边的湖南、广西市场是个非常知名的品牌，但在金威新拓展的华北、西北、西南地区，金威的品牌基础十分薄弱，要想让这些地区的消费者接受金威啤酒，首先要让这些消费者了解金威的品牌。由于啤酒和足球之间的特殊联系，再加上叶旭全先生个人对于啤酒的热爱，金威从一开始就注意借助足球的平台来传播金威的品牌，去年赞助深圳足球，今年更是大手笔赞助中超；　

　　八、 对金威北伐荐言：

　　1、2007年金威应该暂时停止扩张，把主要精力放在如何使新投产的天津、成都、西安三家外地工厂的取得盈利上面。之所以建议暂时停止，是因为以金威目前的实力，短短几年内扩建了6家工厂，金威的资金实力、人才储备、管理能力都已经达到了极限，如要再不停歇继续扩张只会使金威不堪重负，暂时的停止扩张不等于终止扩张，而是内部调整、消化，为即将开始的新的扩张做足准备。因此，接下来的2年时间也将是金威啤酒最为困难的2年，西安、成都、天津三家新投产的外地工厂能否盈利，对金威意义重大。如果这三家工厂不能够盈利，不仅会使金威背上沉重的财务压力，还会使金威对外扩张的信心大受打击。相反，如果这3家工厂能够全部赢利或者有2家盈利，不仅能大大减轻金威在财务方面的压力，还能够为金威继续扩张带来宝贵的经验财富并极大的鼓舞金威的继续扩张的热情！因此，金威在接下来的2年内应该认真研究新工厂的新情况、新问题，不照搬金威在广东的经验，因地制宜，积极探索适合本地市场的营销、管理新路子，确保早日盈利！　　

　　2、拓宽融资渠道，缓减资金紧张的压力。目前金威对外扩张的资金主要来自于三个方面，一是自身发展的积累，二是银行借贷，已经达7亿港币，三是向喜力出售21%股权所得收益。但要同时支撑这么多的新建工厂项目，这些资金还远远不够，金威必须一方面积极托扩融资渠道，另一方面妥善安排各种融资的比例结构，降低融资成本并将融资风险降到最低点。一般来说，企业融资要这么几条渠道，一是银行借贷，特点是利息高，金威已经借了不少，再借需慎重；二是股市，金威已经是香港的上市公司，加上啤酒行业缺乏可操作的题材，所以这条路对金威不大现实；三是继续出售股份，我觉得这条通路值得尝试，喜力已经持有金威21%的股份，金威完全可以让喜力继续增持股份，最高可以增持到47%，总之只要是略低于广东控股的52%的比例安排都是可以接受的；四是金威能否改变单一的自建工厂的北伐模式，通过向一些中小啤酒厂进行资本、品牌、管理的输出，以达到合作、参股甚至控股的目的？五是其他融资渠道，比如新建厂房的设备能否通过融资租赁的方式？新建工厂能否找本地的企业合资？等等；

　　3、优化产品的结构，提高中高档产品在全部产品中的比例，创新营销手段，降低营销费用，增加盈利能力。在广东成熟市场力推中高档产品，避免与竞争对手在低端产品纠缠，在省外非成熟市场，在依靠低端产品上量的同时，也要逐步加大中高档产品的比例，协调好上量和盈利的矛盾关系。广东是中国啤酒的福地，据全国啤酒行业协会最新数据显示，2005年全国啤酒业平均吨酒利润为70元，而销量占全国总量8%的广东市场占据全行业近1／3的利润，平均吨酒利润达226元。但随着竞争对手的不断加入广东啤酒市场竞争越来越激烈，竞争的加剧会导致营销费用的直线上升，营销费用的上升的直接结果是吨酒利润的直线下降，因此，金威在广东要一方面不断提高金威赚钱产品老金威、纯生以及金纯的比例，提高盈利能力；另一方面又要不断创新营销的手段，不能跟竞争对手去比拼渠道费用的投入，多做消费者的促销和公关活动，尽量降低营销费用，确保销量增长的同时盈利不下降。金威只有在广东保持较高水平的盈利能力，才能不断地为异地扩张造血。在广东以外的外地市场，金威首要的任务就是要上量，而上量离不开低端产品，因此，金威在利用低端产品上量的同时，应逐步加大中高档产品的比例，提高盈利能力，尽早实现扭亏为盈，为集团减轻压力；　　

　　4、建立人才培养和储备机制，逐步实现人才的本地化。金威这几年的快速扩张，导致人才需求量剧增，特别是管理和技术人才，而金威以前并没有建立人才的储备机制，新建工厂产生的人才空缺都是从广东特别是深圳临时抽调，这种应急式的抽调往往会产生一些不良的后遗症，有些是由于员工其实不愿意，有些是由于该员工能力还不够等等。总之，临时抽调毕竟不是人才培养的长远办法。为满足不断扩张的人才需求，金威各部门都应该建立人才培养和储备机制，各部门各岗位应该都应该安排一些优秀员工作为储备人员，加以针对性地培养，一旦有前线有岗位空缺，马上就可以调派。储备人员的培养和储备还应该纳入本门领导的考核指标之一。除了在广东的老根据地建立人才的培养和储备机制之外，金威还要在新工厂解决员工的本地化问题、新老员工的磨合问题、企业文化的问题。新建工厂的各部门领导基本上都是从广东外派过去，普通工人、职员以及一线的营销人员基本上都是以本地招聘为主，外派员工长期异地出差，难免会有些怨言，从而不稳定。解决的办法是尽可能的总部少派员工到新工厂，多培养本地员工担任部门主要领导岗位，实现人才的本地化。另外，还应该加强对新员工的企业文化教育，使每一个新员工都能够自觉地接受金威的企业文化，有利于新老员工尽快的度过磨合期，顺利地开展工作！　　

　　5、公关传播。金威应该继续坚持自己“不添加甲醛酿造”、“绿色食品”这2大USP的传播要点，打造金威啤酒不同于其他啤酒的特色。不添加甲醛酿造曾经使金威一夜成名，但后来不知道是什么原因，金威一度中止了这方面的继续传播，而是花大价钱去搞足球，笔者个人认为足球虽然是个不错的品牌传播平台，也能够让金威提高在全国的知名度，但是形式比较老套缺乏创新，费用比较昂贵，还有中国的足球一直以来为国人多呃病，借助中国足球的平台对提高金威品牌的美誉度没有好处。因此，笔者认为金威坚持借助足球传播品牌的做法值得商榷。随着人民生活水平的提高，老百姓越来越关注食品的安全问题，金威提倡“绿色食品”概念，为老百姓提供放心啤酒，不仅能够满足消费者在这方面的需求，而且能够赢得政府、媒体的关注和支持。除了继续宣扬“绿色食品”概念以外，金威还应该将“绿色食品”概念延伸到“循环经济”概念，节约能源，循环经济，正是时下政府和媒体大力倡导的事情，金威大力宣扬“循环经济”，对提高品牌的知名度和美誉度必将起到事半功倍、四两拔千斤的作用。

　　后记：

　　金威北伐的目的是为了成为中国啤酒的第一阵营，使金威品牌成为全国性的品牌。2005年中国啤酒第一阵营的门槛是产销量300万吨以上（雪花395万吨、青岛408万吨、燕京312万吨），其中青岛迈过这道门槛用了5年（从1998年开始外省并购开始一直到2002年），华润用了11年（从1994年华润雪花成立开始到2004年并购钱江啤酒），燕京用了7年（从1999年走出北京算起到2005年），金威打算用10年的时间来达到这一目标（从2005年走出广东算起一直到2014年）！与三大第一阵营啤酒公司不同的是，燕京、青岛、华润雪花跨过300万吨的门槛主要靠的是对外并购，而金威主要靠的是自建工厂！如青岛在1998——2002年底一共兼并了全国大小共43家啤酒厂，华润雪花在1994年——2004年间也在全国兼并了36家啤酒厂，燕京也在广西、福建、内蒙等地兼并了许多啤酒厂，包括一些在当地实力非常强的啤酒厂比如大名鼎鼎的惠泉、漓泉啤酒。因此，金威自建工厂为主的北伐模式如果能够成功，将会赢得人们更多的尊敬！因为，很明显，自建工厂为主的模式需要的不仅仅是雄厚资本，还有超凡的管理能力、超强的意志和耐性等等；换句话说，如果金威这条路能够成功的话，金威无疑是中国啤酒的王者之中的王者！　　

　　总之，号角已经吹响，钢枪已经擦亮，叶旭全先生携带着七种武器，驾驭着金威号战车，正在全速北上。现在就说金威北伐已经成功有些过早，毕竟，金威才刚刚走出广东，还没有一家广东以外的工厂实现盈利。金威在广东之所以能够成功，靠的就是金威犀利的“七种武器”，金威北伐能否成功，很大程度上就看金威能否复制在广东成功的一些经验，也就是说金威能否继续发挥“七种武器”的威力，如果行，当然最好，如果不行，就要看金威能否根据当地的实际，开创出一条适合当地的营销管理模式。换句话说，就看金威能否重新打造适合当地的金威“七种武器”。要打造新的金威“七种兵器”，金威不可避免地就要抛弃一些已经失去威力的武器比如吨酒利润高，改良一些旧的武器比如企业文化，重新打造一些新的武器比如营销等等。总之，北伐前面路还有很长。　　

　　昔日与金威一样同处于中国啤酒第二阵营的另外7大啤酒厂，雪津已经被英博收购，哈尔滨已经成为了美国AB公司的私有企业，蓝剑已经投身华润雪花的怀抱，惠泉被燕京控股，至今仍保持控股权的只剩下重庆啤酒、珠江啤酒以及金星啤酒了！但这并不意味着游戏已经结束，分化和重组仍在进行，剩下来的3大啤酒厂也都在像金威北伐一样，各自都在使出浑身解数向第一阵营发起冲击，珠江正在加深跟英博的合作并计划近期上市；重庆啤酒也正在出售更多的股份给纽卡斯尔以换取更多的扩张资金；金星啤酒一方面在积极的跟各国际啤酒巨头洽谈合作，另一方面也在积极地跑马圈地。第二阵营的其他啤酒公司之所以如此努力，是因为他们跟金威一样，都没有选择，要么努力冲进第一阵营，要么被第一阵营或者外资啤酒兼并，至于谁能够笑到最后，让我们拭目以待！　　

　　参考文献：

　　《突破》，金威文化丛书编委会

　　《激活》，金威文化丛书编委会

　　《金威》杂志

　　李红辉，快速消费品8年营销经验，曾就职于啤酒、饮料等一流企业。联系电话: 13823549091，电子邮件: lihh3@126.com